Reflexiones desde el cielo azul

Involucrar con éxito a las personas y construir un sólido sistema de gestión diaria está permitiendo que una fábrica de Velux en Polonia cumpla con sus objetivos estratégicos.

Velux, una empresa danesa conocida por sus tragaluces y ventanas de techo, llegó por primera vez a Polonia a principios de la década de 1990. Inicialmente establecieron una oficina de Ventas en Varsovia pero con los años abrieron dos fábricas en nuestro país (a nivel nacional, Velux emplea a unas 2.000 personas).

Nuestra fábrica, cerca de Wroclaw, abrió en 2003 y nuestra transformación Lean comenzó tres años después. Con el tiempo, el Velux Manufacturing Model nos dio un mejor desempeño y nos ayudó a aumentar nuestra productividad (por ejemplo, cuando la introducción de ventanas de poliuretano en nuestro programa de producción llevó a un aumento considerable en los volúmenes en 2006). Durante más de una década, nuestros esfuerzos lean se centraron en nuestra área de producción: por ejemplo, durante tres meses, nuestros empleados cambiaron por completo el diseño de la planta de producción para introducir el flujo de una sola pieza. El cambio se había planificado en el transcurso de un “maratón kaizen” de cinco días (también tenemos eventos “blitz kaizen” de un día para problemas más pequeños).

En 2016, la alta dirección decidió llevar el pensamiento lean a toda la cadena de suministro, desde el diseño hasta el producto final. Fue entonces cuando realmente adoptamos una visión de flujo de valor, un cambio que fue bien recibido por nuestro equipo de producción. Hasta entonces, nuestro viaje Lean se había centrado principalmente en las herramientas, que utilizamos para crear estabilidad en nuestros procesos.

Más recientemente, decidimos que queríamos comprender mejor el impacto de Lean en nuestro negocio. Para hacer eso, nos comunicamos con el Lean Enterprise Institute Polska y les pedimos que compartieran sus puntos de vista sobre nuestra transformación. Nos dieron comentarios interesantes y recomendaron que consideráramos la introducción de hoshin kanri (implementación de políticas) en la fábrica de Velux en Namyslow. Nos ayudaron a darnos cuenta de que necesitábamos más estructura y una forma de alinear nuestros procesos y el trabajo de mejora con la estrategia de negocio.

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