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Cómo transformar un sistema hospitalario grande

Los hospitales a menudo forman parte de sistemas de sanidad más grandes, lo que hace que sea fundamental aprender cómo llevar Lean a entornos tan diversos y complejos. Escuchamos de un gran grupo de hospitales en Irlanda.

Desde pequeñas clínicas hasta grandes hospitales, es difícil lograr cambios en la sanidad. Intentar transformar un sistema hospitalario, sin embargo, presenta un nivel de complejidad aún mayor: los grupos de salud están formados por diferentes hospitales, cada uno con su propia cultura, nivel de madurez y problemas.

En Ireland East Hospital Group (IEHG), el más grande de Irlanda, con 11 instalaciones y 12.000 trabajadores que atienden a 1,1 millones de personas, llevamos más de tres años en un viaje lean y creo que algunas de las cosas que hemos aprendido hasta la fecha pueden ser útil para otros sistemas hospitalarios que están pensando en probar el pensamiento lean.

Comenzamos en 2015, el año en que los hospitales irlandeses se reorganizaron en grupos y la profesora Mary Day se convirtió en la directora ejecutiva de nuestro grupo. Anteriormente había dirigido un gran hospital académico dentro del grupo, donde había sido muy proactiva en la introducción de Lean Six Sigma (incluso comenzaron una academia de capacitación vinculada con el University College Dublin). Para movilizar la mejora de todo el grupo, comenzó a trabajar en red con varias organizaciones en el extranjero y rápidamente vio en la metodología Lean, particularmente en sus eventos de mejora rápida, una forma de obtener las mejoras culturales y de comportamiento que necesitábamos para tener éxito a nivel de sistema.

Entre 2015 y 2016, organizamos seis eventos de mejora rápida en todo el grupo para comenzar a socializar el concepto, con la esperanza de que otros hospitales lo adoptaran. Estos eventos se centraron en el proceso de descarga y la puerta de entrada.

En 2017, tuvimos la oportunidad de reunirnos con Denver Health y otras organizaciones de sanidad en los EE.UU., y nos dimos cuenta de que teníamos que usar Lean no solo como una metodología de mejora sino también como un sistema de gestión. Fundamentalmente, introdujimos el despliegue de estrategias en nuestro trabajo, para comprender realmente cómo gestionamos operativamente la mejora continua diaria y para brindar al personal las herramientas que necesitan para hacer realidad esa mejora.

Debido a que buscamos algunos flujos de valor de alto nivel (la fragilidad es un ejemplo) que atraviesan la organización tanto vertical como horizontalmente, pudimos aprovechar los eventos de mejoras rápidas para comprender nuestro estado y desafíos actuales y reunir a diferentes partes interesadas que normalmente no habría tenido la oportunidad de estar en la misma habitación. Construir esta comunidad de práctica es darle a nuestra gente un espacio seguro para discutir problemas, pedir ayuda y acceder a datos. El poder de construir esas relaciones y usar lean como una forma de integrar servicios y personas está comenzando a resonar en todo el sistema. Al mismo tiempo, el equipo de liderazgo está comenzando a hablar sobre el impacto que está teniendo el trabajo lean; es genial verlo.

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