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Pregúntele a Art: ¿Prefiere un proceso escrito a mano o informático para la gestión visual?

Puede, y debe, centrarse en preguntas operativas más críticas que cómo configurar sus sistemas de gestión visual. Aquí están las preguntas que importan.

Prefiero comenzar con un enfoque escrito a mano básico. Manténgalo simple y concéntrese en las mejoras que está tratando de hacer, no en gráficos inteligentes. A medida que avanza, siempre puede automatizar sus imágenes, pero preocuparse por eso cuando comienza solo distraerá la atención de las mejoras reales del proceso que está tratando de realizar.

Las verdaderas preguntas son: ¿Por qué los controles visuales son vitales para la mejora continua en primer lugar y cómo puede usarlos para motivar a su plantilla y liderar mejoras dramáticas en el desempeño y cambios culturales? ¿Qué tipos de progreso rastrean estos controles visuales?

En última instancia, estas preguntas exponen las diferencias fundamentales entre la gestión lean y la tradicional. Los controles visuales revelarán cómo las empresas tradicionales organizan el trabajo en departamentos funcionales o tipos de equipos, como el departamento de perforación, el departamento de punzonado y similares. En estas empresas, nadie (excepto el ensamblaje final) está involucrado en la producción del producto final, solo los componentes. Además, los distintos departamentos operan a partir de un plan de producción basado en una previsión de lo que los clientes pueden querer. El equipo de operaciones nunca ve la demanda real. Finalmente, no tiene sentido ver o visualizar todo el proceso porque nadie entiende cómo se relaciona su trabajo con el de los demás.

Una representación visual precisa de las operaciones de una empresa gestionada tradicionalmente revelaría desperdicios en todas partes. Por ejemplo, verá las máquinas de varios departamentos funcionando a diferentes velocidades con diferentes tiempos de cambio. Una empresa de gestión tradicional producirá simultáneamente 200 bases y 1000 cubiertas, y el exceso se absorberá en el inventario. Una operación de este tipo genera largos plazos de entrega de seis a ocho semanas y enormes cantidades de exceso de inventario, lo que da como resultado una baja rotación de inventario. Estas operaciones inútiles son difíciles de mapear, excepto quizás en el ensamblaje final, lo que explica por qué rara vez se ve mucho control visual en una fábrica tradicional. Más importante aún, ¿qué le diría realmente, por ejemplo, el control visual para 200 bases y 1000 cubiertas? Es posible que sepa que hizo 800 cubiertas en exceso, pero si a nadie le importa, ¿por qué rastrearlo?

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