Por qué Lean sigue siendo un modelo de negocio superior y una forma de pensar

El modelo de negocio lean ofrece una alternativa al pensamiento convencional que permite a las organizaciones obtener una ventaja competitiva al ser mejores que los competidores para satisfacer las necesidades de los clientes. Así es cómo.

Desde el momento en que el Sistema de producción de Toyota (TPS), o sistema de producción Lean, fue reconocido a nivel mundial, quedó claro que era solo una parte del exitoso sistema comercial de Toyota. Por ejemplo, La máquina que cambió el mundo (1990), escrito por James Womack, Dan Roos y yo, describimos el desempeño superior de este sistema de producción, que reunía producción, cadena de suministro, desarrollo de productos y ventas para crear un enfoque muy diferente de la estrategia corporativa convencional. Aún así, pasó un tiempo antes de que muchos entendieran completamente que la producción Lean es parte de un sistema empresarial Lean más completo, una perspectiva que Jeff Liker enfatizó en Las claves del éxito de Toyota (2004) y otros libros posteriores.

Con el tiempo, también quedó claro que ver el sistema lean, o TPS, únicamente como un nuevo conjunto de herramientas y principios que los "expertos" podrían usar para diseñar procesos horizontales más eficientes e integrados pierde su verdadero potencial. El pensamiento y las prácticas Lean desafían la suposición de que solo los expertos deben diseñar, mantener y mejorar los procesos y que el trabajo de la gerencia de línea es garantizar el cumplimiento del operario. También desafía el enfoque en la utilización de activos y la optimización de puntos, que proviene del despliegue vertical y funcional de conocimientos y recursos de las grandes organizaciones. Y desafía la suposición occidental de que la tecnología es la única forma de integrar la secuencia de trabajo para diseñar, fabricar y entregar un producto: Toyota logró esta integración mucho antes de que la tecnología de la información (TI) estuviera disponible.

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