Qué es Lean

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Definición de Lean

Lean es un sistema para organizar y gestionar que se enfoca en crear el máximo valor añadido (VA) para el cliente/usuario/paciente, a la vez que elimina todo aquello que no añade valor (NVA), que realmente no es necesario, o que directamente perjudica nuestra manera de trabajar.

Lean ayuda a mirar la manera en que trabajamos, en cómo nos organizamos, planificamos, y re-diseña y mejora la manera que tenemos de producir y entregar nuestro trabajo, a través de descubrir y eliminar cualquier actividad que no añade valor al producto o servicio del cliente. Consiguiendo que todas las actividades fluyan sin problemas ni contratiempos.


"Hacer más con menos. Eliminar el No-Valor-Añadido, focalizándose en el cliente y el equipo."


Lean es una forma de pensar, una filosofía, sobre como crear el valor necesario con menos recursos y menos desperdicio. Es una filosofía, pero también un conjunto de metodologías, y con muchas herramientas prácticas para llevarlo a cabo.


Lean es crear

más valor
más rapidez
más calidad
más seguridad
más variedad
cantidad necesaria

y todo con

menos coste
menos esfuerzo
menos tiempo
menos material
menos defectos
menos espacio
menos problemas


Beneficios

Lean, se está convirtiendo en una de las rutas preferidas, pero qué se obtiene con Lean:

S
Seguridad

Cero accidentes
Intolerancia a problemas

P
Personas

Consolidar equipo
Alinear equipo

Q
Calidad

A la primera
Asegurada por proceso

D
Rapidez

Asegurar los plazos
Tardar menos, sin ir rápido

C
Coste

Reducir los desperdicios
Aumentar beneficios

M
Management

Involucración
Participación
Sostenibilidad

Beneficios

Orígenes de Lean

Según los expertos, hay tres grandes maneras de organizar el trabajo y las organizaciones:

0 - s.XIX
Artesanía

En sus orígenes, el trabajo y las organizaciones se desarrollaban en procesos artesanales, y por artesanos: personas que hacían de todo.

s.XX
Economía
de escala

Frederik Taylor y Henry Ford popularizan un sistema basado en la gestión por procesos. Donde cada recurso (persona, máquina) realiza una sola función. De esta manera se focaliza solo en crear valor (VA), y se especializa, creando expertos.

Pero esta focalización provoca problemas de comunicación, distintas velocidades, acumulaciones, esperas,... en definitiva valor no añadido (NVA).

Solamente el trabajar mucho, o concentrar el trabajo (incrementar el VA), consigue diluir el tiempo dedicado al No valor añadido (NVA), de ahí su nombre: Economía de Escala.

(1950-70)
Toyota TPS

Toyota crea el Toyota Production System, como una necesidad. Sin poder producir grandes cantidades de VA (el sistema de E.Escala no le sirve) para poder ser competitiva explora como reducir el NVA.

Toyota descubre y crea un conjunto de metodologías y herramientas para poder reducir y/o eliminar todo el trabajo que no es necesario: el NVA.

s.XXI
Lean

A finales de los 70 un grupo de investigadores del MIT (Boston, USA), encabezados por JP Womack y D. Jones, descubren la nueva filosofía que había creado Toyota, y que permitía crear valor (VA) a la vez que eliminaba el no-valor y los problemas (NVA).

El término fue acuñado por John Krafcik, un ayudante de investigación en el MIT.

Esta filosofía se estudía, teoriza y objetiviza, y se da a conocer al gran público con el libro Lean Thinking, en 1995.

No es hasta el sXXI que el Lean se aplica de forma general.

Agile, Design Thinking, ... Existen muchas metodologías que han ido apareciendo y aunque con orientaciones más particulares, se basan en los mismos principios.


Los 5 principios

Womack y Jones, en el Lean Thinking, sentaron la base delos cinco principios:

Valor de cliente

1er principio

El punto de partida es entender el valor que desea el cliente.

Identificar el flujo

2º principio

Identificar los procesos, el trabajo (VA) y los desperdicios (NVA).

Crear flujo

3r principio

Eliminar los desperdicios, y crear un diseño en que todo fluya.

Pull

4º principio

Hacer solo lo que es necesario, cuando es necesario. Ni més ni menos.

Mejora continua

5º principio

Todo es mejoreable, y todo debe ser cuestionado y cambiado.

Los 7 desperdicios

Corrección

Hacer algo más de una vez, porque no salió bien a la primera.

Espera

Sin hacer nada. Puede ser una persona, un material, una máquina, una información,...

Transporte

Puede ser necesario, pero mover cosas no añade valor.

Movimiento

Desplazarse, Buscar, caminar, Mover... puede que sea necesario, pero tampoco añade valor.

Inventario

Son las acumulaciones, colas, estocs, pilas, salas de espera, mails por abrir,...

Sobre-procesamiento

Hacer un trabajo de una manera menos eficaz, o con una herramienta inadecuada.

Sobre-producción

Hacer más trabajo, o hacerlo antes de lo necesario, por si acaso.

El talento

El no usar el talento es considerado el 8º desperdicio.

Frequently Asked Questions

El objetivo

  • ¿El objetivo del Lean es disminuir costes?

    Buena pregunta: sí y no. Lean tiene como objetivo maximizar el valor para los clientes, pacientes, usuarios,... mejorando continuamente los procesos y haciendo que los costos disminuyan como consecuencia.

    La reducción de costos a veces se ve como el objetivo y eso es una malinterpretación. Evidentemente, si mejora la seguridad, la calidad, el flujo de trabajo, y la involucración, la mejora continua,... la consecuencia es una disminución de costes también. ¿Dónde invertir el ahorro? Esto te lo dejamos para ti. Pero piensa en las consecuencias a largo término, no solo a corto.

  • ¿Cuál es la diferencia entre Lean y otras metodologías de mejora continua?

    Lean tiene como objetivo reducir el tiempo de entrega: el tiempo que lleva desde que paga a su proveedor hasta que recibe el pago de su cliente, o recibe las materias primas y entrega los productos terminados al cliente. Todo este tiempo eres un ‘banco’, ya que necesitas dinero (Trabajo en Capital) en tu proceso. La reducción del tiempo de entrega se está utilizando como PALANCA para mejorar también la satisfacción del cliente, la seguridad, la calidad, la entrega y los costos. Al reducir el tiempo de entrega, automáticamente mejora muchos otros problemas.

Dónde se aplica

  • ¿El Lean puede aplicarse en entornos no industriales?

    Absolutamente. Aunque Lean se inició a conocer en un principio por su uso en la industria automotriz en entornos de fabricación, oy en día se ha ampliado con más éxito en una amplia variedad de sectores, tanto en pequeñas como en grandes empresas, en gobierno, salud, servicios y todo tipo de (proceso) industrias.
  • ¿El Lean funciona en cualquier entorno cultural?

    En principio: sí. Lean se ha aplicado con éxito en muchos países y en muchas organizaciones diferentes. Pero: la cultura de una empresa o país puede desempeñar un papel en la facilidad de implementación. Lean, por ejemplo, está dirigido a la resolución de problemas. En algunas culturas no se ve bien mostrar tu problema, la gente prefiere ocultarlo. En Toyota, un dicho famoso es: "No tener un problema es un problema", lo que significa que los problemas están y siempre estarán ahí para estudiar y mejorar sus habilidades para resolverlos. Lo que también puede ser difícil es la cultura de gestión detrás de mi escritorio. Se sabe que los gerentes lean administran visitando el Gemba (el lugar donde se crea valor), por lo que no solo se sientan detrás de su escritorio. Esto puede ser un obstáculo a superar en una cultura. Pero acabas de aprender que "no tener problemas es un problema", ¡así que usa estos desafíos para aprender a dominarlos!

Cultura y Cambio

  • ¿El Lean facilita una receta estándar para el cambio?

    No, diferentes entornos pueden tener diferentes problemas o lagunas. Lean no es una receta estándar, comienza observando el problema ("Aprender a ver") con uno o más métodos Lean. Esto lo ayuda a comprender la situación y proporciona información sobre las causas fundamentales de los problemas. Luego puede contar las contramedidas apropiadas que lo ayudarán a administrar, trabajar o resolver el problema. Desafortunadamente, a veces la gente vende Lean como si fuera una receta simple y estándar, y luego encontrará que los resultados no son sostenibles.
  • ¿Es difícil implementar el Lean?

    ¡Pregunta difícil! Sí y No otra vez. No, ya que una vez que te pones en marcha parece muy fácil, pero cuanto más sabes y mejor te vuelves, más y/o mayores problemas te encuentras. Especialmente si intenta implementar Lean usted mismo sin que sus colegas entiendan lo que está tratando de hacer, puede ser difícil. Pero SÍ, ya que cualquiera puede entender Lean y puede aplicar algunos de los principios sin mucha formación. Sin embargo, ten cuidado. Puede aplicar herramientas que no resuelven la causa raíz de su problema, ¡así que evite enamorarse de métodos y herramientas!

Enfoque

  • ¿El Lean es una nueva filosofía de gestión?

    Oh no, los principios, métodos, conceptos y herramientas subyacentes de Lean han evolucionado durante cientos de años. Lean como sistema empresarial ha existido durante algunas décadas y se ha aplicado en muchas organizaciones en todo el mundo.
  • ¿El Lean es un enfoque de mejora de eficiencia?

    Lean analiza la eficiencia de maneras radicalmente diferentes en comparación con el pensamiento tradicional: Eficiencia aparente versus eficiencia real La eficiencia aparente significa aumentar la producción sin cambios en el número de operadores o equipos, sin estar atado a las ventas o la demanda del mercado. Es una mejora matemáticamente solamente. La verdadera eficiencia significa producir la cantidad de piezas o productos que se pueden vender utilizando la cantidad mínima posible de operadores y equipos. Verdaderos resultados eficientes en una verdadera reducción de costos. Eficiencia local versus productividad total; como señaló Taiichi Ohno, debemos ser conscientes de que perseguir solo la eficiencia local provocará una sobreproducción y, en ocasiones, una disminución de la productividad total. Eficiencia local: significa aumentar la eficiencia en una determinada línea, proceso o máquina, completamente separada de los procesos o clientes anteriores o posteriores. Productividad total: en lugar de buscar la eficiencia aparente en un punto local, la productividad total significa buscar también mejorar la eficiencia real a lo largo de todo el flujo de producción, lo que da como resultado una mayor productividad general de la empresa (a veces llamada "eficiencia del sistema").

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