"Cuando he impartido los cursos TWI en países de todo el mundo, desde la India hasta Malasia, México y Alemania, todos entienden y adoptan estos conceptos porque el enfoque en la humanidad es universal", escribe Patrick Graupp. "Estos conceptos trascienden las diferencias culturales y las barreras económicas".
Una crítica constante al lean en Estados Unidos es su énfasis general en los procesos, técnicas y herramientas a expensas, o incluso ignorando, el aspecto más crítico de todos: la importancia de las personas para que todo funcione: lo que a Toyota le gusta llamar como Respeto a las Personas.
Dirigir una organización que realmente respete a su gente y trabaje primero en la cultura empresarial, antes de intentar implementar herramientas que funcionen en el sistema de producción, es una lección que la mayoría de las organizaciones pasan por alto. Sin la participación entusiasta de las personas, en particular de aquellas que realmente hacen el trabajo, no conseguiremos la “aceptación” necesaria para que los cambios necesarios realmente se lleven a cabo y se mantengan.
Los practicantes de Lean le dirán que la filosofía de involucrar a las personas directamente en cómo hacen su trabajo nos llegó desde Japón cuando el interés en la gestión japonesa despegó a principios de los años 1980. En aquel momento, la idea de preguntar a los operarios sus ideas y opiniones era bastante revolucionaria. Mi colega, Bob Wrona, cuenta cómo, cuando era un joven supervisor en GM en la década de 1970, le disciplinaron por hablar con los trabajadores y ser “demasiado amigable”. Lo curioso es que cuando llegué a Japón a finales de 1980, los directivos japoneses que conocí se quedaron estupefactos ante toda la atención que se prestaba a sus prácticas de gestión. "¿Porqué es eso?" Le preguntaron: “Nos enseñaste todo lo que sabemos”.
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