Acepta el no saber

«Lean es solo una palabra de moda que la gente utiliza», declaró el ejecutivo de ventas con una seguridad desdeñosa. «Nunca ha funcionado en ninguna parte». El director ejecutivo se inclinó hacia adelante en señal de aprobación. «Lo único que realmente funciona es el trabajo duro. Podemos olvidarnos de esa tontería del Lean; es simplemente lo que usan las consultoras para vender sus servicios».

Mientras estaba sentado con el resto de los gerentes, observaba aquello que frena al Lean con más frecuencia que cualquier obstáculo técnico —aunque tardaría un tiempo en comprenderlo realmente—: líderes tan empeñados en parecer competentes que son incapaces de admitir lo que no saben.

Ese mismo patrón observado en la alta dirección se repetía también en los niveles inferiores. Cuando sugerí realizar un análisis sencillo de causa raíz después de que nuestra máquina de pruebas fallara una vez más, la reacción del gerente de producción fue inmediata y defensiva.

«¿Está cuestionando mis treinta años de experiencia?». Su voz denotaba una mezcla de ira y resentimiento. «Sé qué le pasa a esta máquina. Es un equipo viejo con problemas eléctricos. Llevamos años solucionando estos problemas».

La resistencia no se debía a la carga de trabajo ni a las prioridades, sino a la identidad profesional. Él no quería admitir que no estaba seguro de lo que realmente implicaba un análisis de causa raíz adecuado, del mismo modo que el ejecutivo de ventas y el director ejecutivo no podían admitir que nunca habían trabajado realmente con Lean.

Lo que poco a poco empezaba a comprender era esto: el Lean exige a los líderes hacer aquello que sus carreras les han enseñado a evitar: admitir, ante sus equipos, que tal vez no sepan algo. Para la mayoría de los líderes exitosos, eso equivale a un suicidio profesional.

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